太陽能產業的明天  依舊燦爛！  
                                                                                           ——訪Ferrotec(中國)總裁    
                                                                                              上海漢虹精密機械有限公司董事長   賀賢漢  

    作為新能源的太陽能曾經被炒作成一個金融產品，在中國經歷了一輪畸形的發展。金融危機后，現在又回到了“原點”，回歸到它作為一般商業化項目的本質。現在中國的太陽能光伏產品95%以上供出口，接下來市場將會逐漸轉移到國內。實際上，隨著國家支持太陽能光伏產業政策的出臺以及太陽能發電本身成本的下降，中國太陽能光伏發電企業將要面臨的并不是“嚴寒”，而是“春天”的到來。   
                                                                 
    受爆發于2008年9月13日的國際金融危機的影響，全球實體經濟都有放緩的跡象。有報道稱，中國太陽能光伏發電企業截止2008年年底已有350家光伏組件企業倒閉歇業，至今只剩下約50家，中國太陽能光伏發電產業正處于“風雨飄搖之中”。 然而，隨著世界各國政府刺激經濟計劃中新能源政策的出臺，歐美、日本等先進國家正在醞釀新能源經濟的浪潮。日本政府2009年4月9日提出的一項總金額為15.4萬億日元（合1540億美元）的經濟刺激計劃中，包括太陽能在內的環境保護項目總支出計劃為1.6萬億日元（合160億美元）。在這之前，2009年3月26日，中國財政部和住房城鄉建設部聯合發布《關于加快推進太陽能光電建筑應用的實施意見》，財政部還發布了關于《太陽能光電建筑應用財政補助資金管理暫行辦法》的通知。太陽能行業的未來如何？前景何在？請看一看記者采自“太陽能光伏產業第一線”企業家的分析和見解。 

太陽能項目走上正軌并開始“洗牌” 
    記者：受國際金融危機的影響，全球實體經濟都有放緩的跡象。請問，曾被大家廣泛認可的“朝陽產業”----太陽能光伏發電產業現在是否正處于“在風雨飄搖之中”？還是在儲備其“陽光總在風雨后”的技術與實力？ 
    賀賢漢：太陽能作為一種地球上可廣泛利用的可再生能源，是一個能夠持續發展的項目。事實上根據規劃，到了2050年太陽能和風能加在一起也只是占全世界主要國家發電量的20%。比如，日本到2020年對太陽能發電量的需求量要達到32個G瓦，到2030年要達到53個G瓦。從現在來算，要達到32個G瓦這個目標還有11年，也就是說日本平均每年要有3個G瓦左右的需求量。而2008年，全世界整個太陽能組件出貨量也就是7個G瓦。也就是說，今后日本一個國家就要占到現在全世界太陽能電池出貨量的一半。那么中國到了2020年，能夠達到一個什么樣的量？可以講，即使是現在發電量的10倍也不會算多，所以太陽能光伏產業的發展依舊是無可限量。 
    在金融危機爆發以前（2008年9月13日），很多人把太陽能光伏產業看作是一個金融產品，人為的過分炒作。以致于人們產生一種錯覺，認為只要和太陽能光伏產業沾邊就能賺錢。許多企業不論大小、技術高低，都拼命擠到這一行業來。2008年上半年，多晶硅材料甚至漲到450美元一公斤。其實，這種現象的出現，純粹是一些投資銀行和風險投資機構為了自己得到一個大的金融回報，把光伏項目炒成了金融產品。現在金融危機一來，“風投”撤資，產業又回到了“原點”，也就是回歸到一般的商業化模式來做的項目。這是一件好事。 
    但是現在這種現象，就像人剛從桑拿房里出來，回到常溫下，大家感覺到“溫差太大”，一下子適應不了。實際上，金融危機能夠讓人冷靜下來，不再把太陽能光伏產業看成一個金融產品。所以現在人們所說的“寒冷”，我認為是個正常的溫度。現在，財政部和住房城鄉建設部聯合發出通知：到今年年底為止，政府對太陽能發電項目20兆瓦以上的項目給予每瓦20元人民幣的補貼，每一度電的回購價為4元人民幣。這說明中央政府的太陽能政策已經開展起來。另外，有些地方政府為了鼓勵光伏產業的發展，如江蘇省提出了一個每瓦補助2.6元的政策。所以，實際上太陽能光伏產業接下會逐漸的好起來。 
    現在有些企業經營困難，關門的關門、縮小的縮小，這也是市場經濟發展的規律，市場開始“洗牌”了。有能力參與太陽能光伏項目的企業將繼續存在，而沒有實力的企業將退出這個行業。 
 

    記者：隨著多晶硅料價格的降溫以及產能的進一步擴大，“擁硅者為王”局面的結束，將對結晶硅太陽能產業的格局產生怎樣的變化？  
    賀賢漢：我們可以從幾個方面來分析這個問題。首先，原來大家對太陽能炒作得太厲害，小企業、大企業一起來“搶料”，因為做多少就能賣多少，所以才會出現“擁硅者為王”的說法。但現在情況不一樣了，從材料角度看，現在世界幾大多晶材料供應商（美國Hemlock、REC、德國瓦克、日本德山、三菱材料、韓國DCC、KCC）都進行了擴產。這些公司的產能加起來到了2011年可以達到12萬噸。而國內到2011年的產量大約在10萬噸。兩者相加，就變成22萬噸。目前，全世界一年的硅材料用量大約在8萬噸左右，所以硅材料現在還有一倍以上的產能空間。這樣一來，供需之間就出現矛盾了。供大于求，價格就拉下來了。多晶硅材料下來了以后，導致的第一個后果就是企業開始洗牌，適者生存。小企業沒有規模效應，成本必然太高，最終將生存困難。而大企業通過規模生產來降低成本，規模效應出來以后就能生存下來。  
    第二，大企業有技術的積累，而且有實力去買技術和研發新產品。這個時候就體現出它最大的優勢，企業生產的電池產品的轉換效率。一般來說，大企業有比較好的技術積累，原材料又拿到比較好的情況下，它的電池轉換率一般在17%以上（單晶硅），多晶硅電池現在做到16%也不足為奇。 
    第三，大企業有資金方面的優勢，它能得到銀行的貸款。小企業的話，資金一旦運轉不周就無法生存。在訂單方面，大企業為了拿到訂單，它可以在付款方面給客戶優惠。比如，客戶可以先付給它款項的20%，余款晚幾個月或半年之內付清都行。因為這部分墊付的錢，銀行會給它資助。這樣一來的話，大企業的訂單就比小企業更容易拿到。所以，中國的太陽能光伏組件廠商最終將會集中在幾個大企業里面，我估計有規模效應的最多不會超過20家。也就是講，在現在剩下的這50家里面，我認為真正能夠發展好的,優質的企業也就是20家左右。 
    第四，大企業的設備更新換代要比一般的小企業來得更快。它能夠引進更好的設備進來。更新設備，投資是比較大的。這些企業很多都是上市公司，它可以從資本市場里面拿到資金。新設備的更新和新技術的導入后，大企業的生產效率及產品良率就有了更大的優勢。 
    第五，就是國家的扶持。比如，明天我要去參加一個在江蘇常熟舉行的光伏高層論壇，CSI阿特斯太陽能有限公司在那里辦一個包括電池組件的工廠，地方政府領導（包括江蘇省的領導）也來參加。實際上，這就是政府幫助企業，扶持它，把一些大的企業拉起來。在他們資金困難，政府貸款給他們。他們都是在美國紐約納斯達克上市的企業，融到資金后可以還上政府的貸款。所以原來那些暫停向我們采購設備的企業，現在又開始向我們采購了。這樣的話，整個產業就有了良性循環。 
我感覺到這些優勢在大企業里面是存在的，而在一些小企業里面沒有。所以，今后生存下來的太陽能組件廠商也就集中在這些大企業里面發展。 

生產設備的好壞成為決定企業成敗的關鍵 
    記者：那么在這些大企業間的競爭中，企業的關注點又將輪向哪些方面？  
    賀賢漢：今后太陽能光伏企業將更關注設備的選擇，因為好的生產設備對太陽能硅片的良率，起到一個非常大的作用。另外，企業可以通過設備的選擇來縮短加工時間，提高生產效率。比如，我們的單晶爐每分鐘能夠拉單晶1.3毫米，而一般的設備每分鐘只能拉0.8毫米；拉一根1.6米的單晶棒，用我們的設備36個小時之內就能完成，而一般的設備要用55至60個小時。另外，好的設備一般都是節能型的，用電更省、能耗更低。而拉單晶棒和多晶鑄錠企業都是用電大戶，能耗的節省以及用氣、用水（水循環冷卻）的節約，對成本的控制都十分關鍵。 
另外，企業對石英坩鍋和加熱器等消耗品的質量也十分關注。如果用了不好的材料，如石墨很疏松，石墨會掉到石英坩鍋里面，這樣生產出來的產品含碳量就很高，而含碳量高是企業生產單晶硅棒的大忌。 
    同樣，太陽能電池轉換效率的高低與使用設備的好壞也息息相關，用不同的設備會有不同的結果。 

    記者：既然太陽能生產設備如此關鍵，那么在您的領導之下，以Ferrotec（中國）旗下企業---上海漢虹精密機械有限公司為基礎而打造的中國最大太陽能綜合裝備基地，有何新的進展？                           
    賀賢漢：為了適應中國太陽能光伏企業對高端設備的需求，我們計劃由漢虹（香港）投資，在上海漢虹精密有限公司下面設立一個“漢虹綜合裝備設計有限公司”。今后，我們公司各種裝備的設計將由這個公司來承擔。現在這個公司已經成立了，今天下午我們將舉行一個成立大會。“漢虹綜合裝備設計有限公司”的研發目標將主要圍繞太陽能制造裝備來進行，同時它也將承擔了一些半導體及液晶顯示器工藝上的小型輔助設備的設計任務。新成立公司的員工原本就是日本設備設計公司的原班人馬，現在我把他們邀請過來，在中國成立設計公司就是為中國市場服務。由于我們在上海本地設計和生產，所以相對于歐美設備供應商來說，我們具有他們不可比擬的優勢。 
    中國的太陽能電池生產企業，有一種特殊的現象，就是很多企業都是從拉單晶到切片，到生產電池片，最后到太陽能組件，“從頭到尾”都自己做。我們的“前道”拉單晶、多晶設備賣給客戶以后，我們考慮研發太陽能的“后道”設備。因為，客戶買了我們“前道”設備對我們評價很好的話，“后道”設備肯定也愿意向買我們購買，接下來的太陽能組件設備，我們也在考慮做。這樣，最后我就可以給客戶一個“綜合解決方案”。前、后道的綜合設備給他們以后，我們再把生產太陽能電池的工藝也一起交給客戶，這就是“交鑰匙工程”。這是客戶最喜歡的。 
    另外，我借鑒了半導體行業的做法，派我們的維修人員長期駐在客戶那邊，我們和他簽一個一年的合同，客戶設備的維護、維修以及日常的檢測全部包給我。這樣的話，只要我的服務搞得好，那我們的消耗品的銷售量也就隨之增加。我們對客戶的需求的了解也就更多了，如果客戶要買設備，我們第一個就知道了。 

冬天里的贏利“童話”    危機中的合理化改良 
    記者：世界上任何一個行業的強大都經歷過危機的歷練，任何一個偉大的企業都是要在數次危機中接受洗禮。在這趟必將 “歷經風雨，再現彩虹”的危機中，Ferrotec（中國）為“彩虹”的到來做好了哪些準備？  
    賀賢漢：我認為危機的到來是對企業最大的考驗。一個沒有碰到危機的企業要想變成一家“百年老店”是不可能的。就像人一樣，只有不斷的遇到危機，才會不斷的進步。困難之所以使人進步，是因為人碰到困難的時候，腦子會變得越來越靈。當金融危機爆發時（2008年9月13日）我正好在美國，一聽到雷曼兄弟公司倒閉的消息，我立刻感覺到這是一個壞的朕兆。但是，從另一個方面講，這也是一個好的朕兆。于是，我決定立刻回公司，開展一系列的工作。首先，我盡快的對市場進行了摸底，了解危機將威脅到哪些方面。摸底以后，針對我們企業的特點，我開始考慮幾件事情。第一，如何使我的企業能夠在最困難的時候繼續盈利。第二個，如何在渡過這個困難后，為將來的“光明時刻”進行投資，也就是在這個危機中投資。第三，在危機中，我的人力資源配置如何能夠更加合理化。比如，原來要100人做的事情，我現在提出來60個人來做試試看。如果能做下來，這就是一個合理的人力資源配置。第四，如何使我們企業的“盈虧平衡點”在原來的基礎上再降30%。比如說，原來銷售額一個億是我們的“盈虧平衡點”，高于一個億銷售額我就盈利，低于一個億銷售額我就虧損。那么，我現在要求在銷售額7000萬的時候就是我們的“盈虧平衡點”。再接下來一個事情就是我們在人家都不敢動的時候主動出攻。到市場上去和客戶廣泛的交換意見，在這個間歇中取得大量的訂單。因為這個時候，很多人都認為這個產業不行了，大家都休息了，更不用談什么訂單的問題了。接下來就是如何在這段時間里，把我們的員工培訓好，把我們的整個生產工藝更加合理化。因為我們的生產設備有很多工序，我們要想辦法使它更加科學、規范、合理。  
    另外，還有一個很大的工作就是降低成本。我把我們所有的供應商全部叫過來，跟他們講“現在金融危機了，這么大的一個困難到來了。但是，我希望今年給你們的訂單不少于去年。那么你的價格可以給我多少優惠？你告訴我。”這時候供應商的實力就體現出來。我們要求降低30%，如果他做不到，我們就說“今年的采購暫時不談”。站在這個點上，他們做到了我就給訂單，這說明我們可以共渡危難。通過實施這一系列的措施以后，今年第一季度我們不但沒有虧損，而且實現了盈利，杭州、上海的分公司都實現了盈利。 
    我對公司的員工講，你渡過了這個難關，個人的水平要提高一大截，而且是非常大幅度的提高。今后你再碰到危機的時候就可以臨危不懼，坦然的迎接挑戰。原來我準備給他們的 “半年獎金”、 “一年獎金”都不發了，怕發不出來。實際上，現在我知道可以發了，“半年獎金”、 “一年獎金”會再發給他們。   
    當然，對于我們的客戶我們也有很大的優惠，因為只有這樣他們才會大量購買我們的設備。 

    記者：最近，美國應用材料公司并購的瑞士HCT公司，推出了多線切割設備；同時國內的設備廠商，如蘭州瑞德、上海日進、四十八研究所等公司也推出了他們的太陽能設備。面對越來越多的國內外競爭對手，Ferrotec（中國）有何方法保持現在的領先市場份額和技術地位？  
    賀賢漢：這方面我們早就有所考慮。在我們推出新一代產品以后，馬上就考慮了我們的下一代產品如何改良，如何不斷的把國外最先進的技術引入到國內來。同時，我們更看重如何把高端的人才也吸引到我們公司來。目前，我們新成立的“漢虹綜合裝備設計有限公司”正在面向全球特別是日本招聘高端人才。  
    與半導體設備的改良一樣，在太陽能設備方面，由于我們的設備在前期的市場份額上占有很大優勢，所以在設備的改良方面，我們要比后來者來得更早，來得更貼切于客戶的需求。我自己一直親自跑市場，和客戶進行交流，我們對市場很了解。同時，我們工程師的駐廠服務工作開展以后，對客戶的需求了解得也更深入了。有時客戶的需求只是一種非常原始的想法，我們要把這些原始的想法變成現實，首先要讓它理論化，在理論化的基礎上建立模型，我們的設計工程師再通過模型把它變成一個現實的產品。我相信，通過我們對設備的不斷改良，我們的產品將立于不敗之地。